他1999年加盟三一，主要从事管理工作。

1999年，大学毕业来到“三一”，从一名普通工人做起，在公司提供的事业舞台上发奋工作，在普通的岗位上取得了骄人业绩，受到了公司重用和提拔，从生产管理员一步步成长为事业部副总经理。  

2005年，被任命为三一重工印度公司的副总经理，成为公司最年轻的总监级干部。由于锐意进取、勇担责任、业绩突出，2006年再次被提拔为公司总裁助理、营销总公司副总经理、客户服务部总监。  

“大笨象”之战

采购成本一直是公司经营成本中的“大笨象”，构成巨大，降低难度极高。就任上海科技商务制造总监后，我首先将目光瞄准了这只“大笨象”。在纷乱如麻的各种表象之下，他很快抓住了问题的症结。

他成立了专门的商务工作小组，明确分工。他们有的是产品技术专家，把关产品质量；有的广泛了解该行业，引进更具竞争力的供应商伙伴。商务工作小组的成立，使采购环节的各项工作互动起来，提高了采购效率。此外，通过招投标，整合钢材、通用零件资源等措施，有效降低了商务采购成本。

在他眼里，供应商就是他们的战略合作伙伴。这种合作不局限于购销的往来，更多的是通过经营理念、价值观、管理方式等方面的磨合，增进了解、促进合作、实现共赢。上海科技还派驻了专门的技术人员，深入供应商工厂一线，帮助他们建立更科学的质量管理体系，引进更先进的设备和技术。

这样，供应商不仅提高了产品质量，还降低了生产成本，三一也赢得了供应商的尊敬。

制造成本多而杂。在他的坚决推动下，通过攻克技术难关，提高设备利用率，三一科技成功将配重块、销轴等用量较大的外协件转为自制。光是这一项，就为公司节约了几千万的成本。

此外，钢材、油费等日常物料的消耗，由于量小而琐碎，一直没有引起大家的重视。不过，他看到了这种小溪长流式浪费背后的巨大消耗，他决心拧紧这个“滴水的龙头”。

物料管理部加强了对物料领取的监管。领多少料、领取什么型号，不再是用料部门说了就算。通过调取生产物料清单，物料管理部对各部门的用料情况一清二楚。以前，用料部门需要一根钢管，不管他实际需要多长，都能领到一整根，领回去之后，切割下来的碎料就被当成废品卖掉了。现在，随着套材制度的推广，用料部门所领取的材料精确符合其实际所需尺寸。

另一方面，他通过积极的鼓励措施，带动工人以旧换新、修旧利废、利用边角余料等措施，上海科技的材料利用率上升到90%。更重要的是，通过规范制度，大家的责任意识、节约意识都大为增强。

2009年，作为上海科技降成本小组的主要领导，自2008年任期间以来积极采取各种措施，共降低采购成本和制造成本约3亿元，为公司拓展经营思路提供了极具价值的经营范本。而也在这年，他收获得了三一集团2009年度“一等功”的勋章。

2010年2月，任命为精益质量总部总监，集团领导排名第25位。

2011年2月，任命为湖南基建总部总监；

2011年8月，任命为泵送事业部副总经理、搅拌设备公司总经理。

正如董事长梁稳根说的，“我梦想在中国市场经济的大潮中，在世界经济的舞台上，由于我们三一人积极地实现我们的梦想，中国人得到世界的认同和尊敬；我梦想三一成为世界上倍受推崇和尊重的公司，成为世界工程机械先进技术的领导者；我梦想三一员工过上富足而有尊严的生活，成为令无数人羡慕的人。这些梦想是引领我们奋斗的方向。”我也将带着这个梦想与三一一起航行，放飞祖国蓝天，产业报国。